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打工的时候呢，我们经常会觉得，哎呀，公司有如此明显的问题，当老板的为啥看不见。或者，如此不靠谱的经理人为啥还呆在这个岗位上。
很多问题，从打工的立场，和从做老板的立场，视角不同，看到的真的完全不同。
我的公司，无论从人数，还是从业务收入，还是从利润额，都是一个非常不起眼的小公司，但虽然是个小公司，好歹也是一个跨国公司。既有新加坡的员工，也有大陆的员工。
那么，虽然大家沟通都会用中文，但是其实，差异还是很大的。
一开始，我觉得，这种结构可能沟通上会有障碍，会带来冲突，影响企业发展；事实上，确实也出现了一些观念差异和做事风格不同导致的各种冲突，但经过两三年的磨合，回过头来看，我觉得，这其实未必是坏事，如果说，这些冲突可能会导致公司发展的问题，那么，我想说，问题的关键不在于冲突本身，而在于决策者。
具体说一下这个场景
在中国，在厦门，好歹我还是有一些影响力，招聘员工也有一些老同事，整体属于业内比较有经验的团队，而新加坡，作为新的外来人，我只能通过最普通的招聘网站发帖招聘，获得一些简历和背景都相当普通的员工，所以，硬要比较中国和新加坡员工的素质，我觉得是不太公平的。
但基于这种不公平的现实条件，我还是要说明两个团队的一些区别。
厦门团队比较符合中国的做事风格，简单粗暴，快速试错，以及，用中国惯常的运营方式来做维护和发行；新加坡团队的学习能力和工作的勤奋度，明显不如厦门，但其实也有自己的特点，第一是对本地市场和周边市场的理解，对玩家的沟通能力，明显优于国内的员工。就算国内员工英语八级什么的，差距还是很大的。第二，是对运营和产品的一些态度，新加坡的员工更怕错误，更担心质量问题，以及更担心坏的反馈，所以经常对我们运营策略和上线方案提出质疑。
我诚实的说，一边觉得对方做事节奏太缓慢，太拖沓；另一边则觉得对方太粗糙，太不严谨。这是不是一个挺难调和的问题？
但我觉得，其实这个矛盾，在相当时间，对公司还是有帮助的。前提是，作为决策者，能够正确的进行判断和控制。
质量和对用户伤害的问题，在中国，作为创业初期的公司，不会特别当回事，因为你要试错么，你牺牲第一批用户，找到问题点，优化改进，然后再发展第二批用户，然后直到产品迭代成型，你全力去推，这个逻辑是畅通的。
但是在新加坡，这个逻辑是有问题的，当你牺牲掉第一批用户的时候，哎呀，不好意思，没有第二批用户了，尴尬不。
不能奢求员工具有全局的概念，站在决策者的位置上思考问题，他们能专注于自己所负责的领域就已经非常好了，所以对于负责不同领域，具有不同目标的人，所产生的争执和冲突，决策者应该有自己的判断和权衡。
比如，所抱怨的质量和体验伤害问题，其影响范围是多大，这里既包括影响的人数，也包括则这些受影响人数的类型，比如是尝试性地新玩家，还是深度核心玩家。其影响的恶劣程度有多深，以及其解决成本有多高。
质量，效率，成本，这三者对于创业初期企业来说，你必须有所取舍，很难全盘兼顾，除非你拥有绝顶优秀而又显著低于行情价的人才。
所以，对有的问题，我会支持质量和用户体验的要求，而有的问题，又必须让位于资源和人力紧缺的现实困难。
但这不是关键，关键在于，我能听到不同的声音，并意识到这里的问题和风险。
通常的观点都是一个企业要齐心协力，要众志成城。齐心协力有可能把一个公司发展的非常好，但也可能会齐心协力地把公司带到沟里去，因为大家如果对做事的方法，判断和目标完全一致，一旦产生偏差，没有人会站出来纠正。这非常可怕。
看到很多这样的败局者的文章，团队人都很努力，很看好公司前景，很拼，然后突然市场风向变了，然后稀里糊涂就死了。是不是很熟悉的场景？
一个公司，听不到任何不同的声音，听不到任何冲突，我个人觉得是可怕的，你不可能没有任何错误，没有任何问题，但是如果大家都看不到，都无动于衷，这麻烦就大了。
互联网企业和传统行业，一个很大的不同是，我们的目标，我们的发展方向，不是那么一目了然，不是那么有迹可循，大部分时候我们要做的是前无古人的事情，在这种情况下，我们出现意见不一致，看法不同，都是非常正常的，我们需要有一个明确的共同目标，但那是很宽泛的目标；在具体执行过程中，对具体执行方式，运营手段，以及开发的细节，肯定存在不同的判断和争议，从而产生各种争论，如果你严格的禁止这种争论，这真的未必是明智的。
这就是员工容易犯的理解歧义，为什么显著的问题没有解决，很可能在权衡中，限于资源和人力，优先级被排后了。为什么显著不靠谱的人还在其位，这种不靠谱的判断，很可能来自于对同一个事物不同的立场和不同的出发点。
当然，回过头来，领导力，不是说我放纵冲突，放纵争论，那不叫领导力，那叫无能。
1、允许冲突，允许争议，允许不同的意见。
2、控制在对事不对人的范畴内，严酷一点说，谁先人身攻击谁走人。这是一个基本共事的原则。
3、允许犯错，允许错误的意见和建议。但决策者需要有自己的判断力，决策者不可能把所有关键决策都依赖于别人的判断。
4、建立信任与理解的桥梁，决策者应该对其决策的判断标准做出解释，并将不同立场解释给彼此，以便于彼此逐渐的理解和信任。
5、确立底线和原则，每个公司应该有自己做事，考虑问题的底线和原则，所有建议，意见，执行策略，不应违背底线和原则，这是必须的。
我不认为企业需要做道德标杆，做公众的道德楷模，做企业就是做企业，不是做慈善，但我认为保持底线，有最基本的原则是必须的，有些东西不能碰，就是不能碰，我们试错可能会伤害用户，可能会带来不好的反馈，但是我们要知道边界在哪里，我们要知道原则在哪里，为了利益而牺牲原则，这是0容忍的，绝对不允许的。
经常看到一些人，站在自己的角度去点评一些知名企业，说什么高管不和，意见不一致。我就纳闷了，一个企业的高管们，如果全部意见都一致，这个企业为啥要这些高管，一个不就够了么，其他的都是肯执行的中层不就得了？ 如果一个企业因为高管意见不一致而发生了显著的问题，那么问题不在于意见不一致，而在于决策者是如何对待和处理这种不一致，以及如何把握自己的原则和底线。
别宫斗戏看入了迷，哪个公司出点新闻都联想宫斗，累不累。
额，对了，现在不流行叫宫斗，叫权力的游戏，其实我也蛮爱看的。
